MANAJEMEN KINERJA

PROSES MANAJEMEN KINERJA

PEGAWAI IAIN RADEN INTAN LAMPUNG

Oleh Tontowi Jauhari

I.     Pendahuluan

Efektivitas dan efisiensi organisasi dipengaruhi oleh manajemen kinerja, Keefektifan organisasi tidak semata-mata terletak pada manajemen kinerja individu, meskipun penekannya terletak pada individu. Keefektifan kinerja terletak pada kejelasan misi, strategi, dan tujuan organisasi. Ketika arah gerak organisasi jelas, maka dapat ditentukan output yang harus dicapai oleh organisasi, departemen, seksi-seksi, dan individu.

Manajemen kinerja diharapkan dapat membangun suatu proses sebagai sebuah sistem yang berkesinambungan, untuk menciptakan hubungan kerja yang jelas antara individu dan organisasi dengan harapan tujuan organisasi dapat tercapai dengan baik secara kualitas maupun kuantitas.Manajemen kinerja sebagai sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan penyelia langsungnya, proses ini meliputi kegiatan membangun harapan yang jelas serta pemahaman mengenai pekerjaan yang akan dilakukan, artinya sejumlah bagian secara keseluruhan harus diikutsertakan bila sistem manajemen kinerja ingin memperoleh nilai tambah baik bagi organisasi, manajer, dan karyawan (Robert Bacal, 2005).

Dalam proses ini maka manajemen kinerja dikatakan sebagai sebuah gaya manajemen dalam mengelola sumber daya berorientasi pada kinerja yang melakukan proses komunikasi secara terbuka dan berkelanjutan dengan menciptakan visi bersama dan pendekatan strategis terpadu, sebagai kekuatan pendorong tujuan organisasi (Wibowo, 2012).

IAIN Raden Intan Lampung sebagai sebuah institusi pemerintah tidak terlepas dari proses manajemen kinerja, untuk membangun komunikasi yang berkesinambungan sesuai visi bersama dengan pendekatan strategis untuk mencapai tujuan, maka pemimpin harus mampu mengelola sumber daya secara esensial sehingga diketahui seberapa besar kontribusi pegawai dalam pencapaian tujuan organisasi, pagawai memahami arti kongkrit melakukan pekerjaan dengan baik, terbangun kerjasama antara karyawan dan penyelia untuk mempertahankan, memperbaiki, mengembangkan kinerja pegawai yang sudah ada saat ini, dan mengukur kinerja pegawai.

II.   Kajian Teoritik

Organisasi selalu berupaya ingin memaksimalkan kinerja dengan membangun sistem manajemen kinerja untuk melakukan proses identifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan, dan memberi penghargaan terhadap kinerja pegawai.

Manajemen Kinerja merupakan sebuahprosesuntuk mengkonsolidasikanpenetapan tujuan, penilaian kinerja, dan pengembangan sebuahsistem secaraumum, tujuankinerjaorganisasi, dan mendukungtujuanstrategis organisasi (Gary Dessler, 2008). Dapat juga dikatakan Manajemen kinerja sebagaiproses sistematis untuk meningkatkan kinerja organisasidengan mengembangkan kinerja individu dan tim, dengan memahami dan mengelola kinerja dalam kerangka kerja yang disepakati sesuaitujuan yang direncanakan,standar dan persyaratan kompetensi (Michael Armstrong, 2009).

Proses manajemenkinerjadigunakan untuk membangun pemahaman bersamatentang apa yang ingin dicapai, dan untuk mengelola dan mengembangkan orang dengan cara yangmemungkinkandapatmeningkatkan pencapaiantujuan jangka pendek dan panjang.Proses manajemenkinerjamerupakansebuah prose alami yang mencakupkegiatanperencanaan, monitoring, menganalisis dan meninjau, karena itu merujuk pada proses manajemen kinerja di mana 'proses' didefinisikan sebagai cara melakukan sesuatu dalam rangka mencapai tujuan (Michael Armstrong, 2009:58).

Perancangan manajemen kinerja hendaknya memenuhi kriteria sebuah rancangan manajemen kinerja. menurut Brian Maskell (1981) dalam Darmawan Wibisono ada tujuh kriteria yang harus dipenuhi, tujuh kriteria Brian Maskell tersebut adalah:

1.    Sistemmanajemenkinerja yang dirancanghendaknyaberkaitanlangsungdenganstrategiorganisasi.

2.    Variable-variabelsebaiknyadiukurmenggunakanukuran non finansial.

3.    Sistemmanajemenkinerja yang dirancangharusfleksibeldandapatbervareasitergantungdarilokasiorganisasi.

4.    Sistemmanajemenkinerja yang dirancangharusbersifatdinamisdanselaludiperbaharui.

5.    Sistemmanajemenkinerjaharusdirancangsesederhanamungkindanmudahdioperasionalkan.

6.    Sistemmanajemenkinerjaharusmemberikanumpanbalik yang cepat, untukdapatdiambiltindakansesegeramungkin.

Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus ditujukan untuk proses perbaikan bukan sekedar pemantauan.Kriteria-kriteria tersebut menjadi acuan bagi organisasi agar memperoleh hasil yang maksimal dari manajemen kinerja, supaya maksimal diperlukan langkah-langkah pokok dalam proses manajemen kinerja, langkah tersebut terdiri dari: perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja, umpan balik, riview kinerja, pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, dan perbaikan kinerja (Wibowo, 2012).

Perencanaan sebagai titik awal manajemen kinerja, pegawai dan manajer bekerjasama dalam mengidentifikasi, memahami, dan menyepakati apa yang seharusnya dikerjakan oleh pegawai, seberapa baiknya hal itu perlu dilaksanakan, mengapa, bilamana dan seterusnya(Robert Bacal, 2005). Proses awal dalam perencanaan kinerja adalah menjelaskan tentang alasan utama manajemen kinerja dan pandangan yang jelas tentang apa yang diharapkan, serta diperlukan komitmen yang kuat dari atasan dalam proses ini. Tahap selanjutnya dalam merancang manajemen kinerja adalah menetapkan tujuan, manajemen kinerja bertujuan untuk mengelola dan meningkatkan kinerja individu dengan maksud untuk meningkatkan kinerja seluruh unit organisasi (http://www.cipd.co.uk). Tujuan ditetapkan dari arah dan strategi organisasi secara keseluruhan dan akan diperbaiki secara bertahap, kemudian tujuan mengalir dari atas kebawah sampai ketarget individu (top-down), alternatifnya adalah pendekatan dari bawah keatas (bottom up) alternatif ini berarti prioritas dan terget ditentukan oleh lapisan organisasi paling bawah.

Mengelola kinerja merupakan proses untuk memastikan bahwa rencana kinerja tersebut dilaksanakan dan hasil yang ditentukan dapat dicapai. Dalam mengelola pihak manajemen tidak hanya sekedar memberikan penilaian tahunan, tetapi lebih kepada pemberian dukungan kepada pegawai dan menciptakan kondisi yang memadai, sehingga dapat menghasilakan sesuatu yang diharapkan. Manajer dalam pengelolaan dapat melakukan: Pertama, pemberian bantuan praktis yang perlu seperti menyediakan sumber yang memadai. Kedua, memastikan bahwa pegawai mengerti dengan jelas hasil apa yang harus dicapai dan memberikan saran dan penjelasan jika diperlukan. Ketiga, memberikan pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan pegawai, dan memastkan bahwa pegawai dapat melaksanakan apa yang menjadi tanggungjawabnya. Keempat, menyesuaikan target, prioritas, dan pengukuran kinerja dengan perubahan-perubahan yang terjadi pada target organisasi, prioritas, pasar, kebijakan pemerintah, dan sebagainya.

Katz dan Kahn (1966) menulis, sistem manajemenkinerjapada dasarnya berkaitan dengan masalah hubungan, struktur dan saling ketergantungan.SedangkanWilliams (1998) mengidentifikasisistem kedalam tiga model manajemen kinerja: 1) manajemen kinerja sebagai sistem untuk kinerja individu, 2) manajemen kinerja sebagai sistem untuk mengelola kinerja organisasi, dan 3) kinerja manajemen sebagai suatu sistem untuk mengelola kinerja individu dan organisasi. Namun, tidak dapat dipungkiri bahwa pengelolaan kinerja sebagian besar berkaitan dengan proses - bagaimana hal itu dilakukan. (Armstrong, 2009:58).

sistemmanajemenkinerjaadalah serangkaiankegiatan yang saling terkaitdan proses yangdiperlakukansecara holistiksebagaikomponen yang terintegrasidan kuncidari pendekatanorganisasiuntuk mengelolakinerja melaluiorang-orang danmengembangkanketerampilan dankemampuansumber daya manusianya, sehingga meningkatkankemampuan organisasidan pencapaianberkelanjutan serta untuk keunggulan kompetitif.

Peninjauan kinerja merupakan bagian dari proses pengaturan kinerja, penilian kinerja sebagai satu bentuk dari proses meninjau kinerja, dengan penilian kinerja manajer dapat menilai apakah pegawai bekerja dengan memuaskan atau tidak. Proses penilaian kinerja merupakan suatu proses dimana manajer dan pegawai sama-sama menilai sejauh mana karyawan telah mencapai sasaran yang disepakati dan bekerjasama untuk mengatasi berbagai kesulitan yang dijumpai.

Imbalan kinerja merupakan umpan balik dari proses manajemen kinerja, yang mencoba memberikan kepada pegawai semacam imbalan atas pencapaian target mereka. Imbalan ini tidak hanya sekedar bersifat finansial, tetapi juga imbalan berupa pujian, kesempatan yang lebih besar dalam pelatihan dan pengembangan, dan promosi.

III.       Implementasi Manajemen Kinerja Pada IAIN Raden Intan

IAIN Raden Intan Lampung untuk mampu meraih nilai keunggulan bersaing dengan menumbuhkan daya adaptasi, inovasi dan antisipasi, ketiga konsep tersebut digunakan dalam rangka pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi, seni dan budaya dalam konteks ke-Islaman dan ke-Indonesiaan, langkah-langkah tersebut guna memperkuat visi dan misi IAIN Raden Intan.

Tugas pokok IAIN Raden Intan adalah menyelenggarakan pendidikan tinggi, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat di bidang agama Islam dan ilmu-ilmu lain yang terkait, dengan fungsi perumusan kebijakan dan perumusan program, penyelenggaraan pendidikan dan pengajaran ilmu pengetahuan agama Islam dan ilmu lain yang terkait untuk keselamatan umat manusia, penelitian dalam rangka pengembangan ilmu pengetahuan agama Islam dan ilmu lain yang terkait, pengabdian pada masyarakat, pembinaan kemahasiswaan dan alumni, pembinaan civitas akademika dan hubungan masyarakat, pelasanaan kerjasama dengan perguruan tinggi/lembaga lain, penyelanggaraan administrasi dan manajemen, pengendalian dan pengawasan manajemen, dan penilaian prestasi dan proses penyelanggaraan kegiatan serta penyusunan laporan.

Visi misi dan tugas pokok serta fungsi di IAIN Raden Intan  dilaksanakan dalam bentuk Rencana Kerja Tahunan, renacana kerja ini disusun atas dasar pengusulan program kerja darim seluruh unit kerja yang ada di IAIN Lampung, dengan kata lain program kerja tahunan berasal dari bawah (bottom up). Semua usulan program kerja dari masing-masing unit yang terkumpul, di bawa pada rapat kerja pimpinan yang di adakan satu tahun sekali dengan agenda utama mempelajari, mencermati setiap usulan program kerja untuk di tetapkan menjadi program kerja tahunan.

Program kerja tahunan ini di disusun dan diusulkan oleh setiap unit pada tahun berjalan dan akan digunakan sebagai program kerja tahunan pada tahun yang akan datang, program kerja yang telah disetujui kemudian dimintakan pengesahan kepada pejabat di atasnya yaitu Kementrian Agama, dengan mempertimbangkan masukan dari dirjen aggaran untuk setiap kegiatan (mata anggaran).

Pelaksanaan setiap program kerja pada tahun yang akan datang dilaksanakan setelah petunjuk teknis operasioanl, dari kementerian agama ke IAIN Raden Intan Lampung, estimasi pelaksanaan kegiatan baru dapat berjalan pada kisaran bulan mei dan juni pada tahun yang akan datang, sedangkan tahun anggaran berjalan biasanya berakhir pada akhir desember tahun berjalan.

Program kerja tahunan di evaluasi melalui daya serap anggaran, artinya berapa banyak anggaran terserap pada setiap jenis program kegiatan, dengan daya serap anggaran ini program kerja di evaluasi. Selain bentuk daya serap anggaran bentuk evaluasi terhadap program tahunan berupa fortofolio kegiatan dari setiap jenis kegiatan masing-masing program, masing-masing laporan dihimpu oleh setiap unit kerja dan nanti pada waktunya diserahkan pada pimpinan IAIN Raden Intan utuk di cermati tingkat efektivitas dari setiap program kerja yang telah berjalan.

Dari evaluasi yang ada dijadikan umpan balik dalam penyusunan program kegiata pada waktu yang akan datang, dan dari evaluasi program kegiatan masing-masing unit kerja yang ada akan dapat mengembangkan rogram kerja tahunannya dan dapat juga program kerja tahunan pada tahu yang akan datang dikurangijenis kegiatannya.

IV.  Efektivitas Manajemen Kinerja pada IAIN Raden Intan

IAIN Raden Intan sama seperti organisasi maupun instansi pemerintah lainnya, yaitu memiliki keinginan untuk meningkatkan kinerja organisasi. Efektivitas kinerja organisasi ditandai oleh pengembangan dan peningkatan kinerja individu dan timdalamorganisasi,manajemenkinerjajugaditandaidengan perubahan budaya dalam bentuk penciptaan budaya kinerja tinggi.

Proses manajemenkinerja di IAIN RadenIntandiawalidenganperumusanvisi, misidantujuanorganisasidenganmembangunbudayakinerjatinggimampu agar mampu meraih nilai keunggulan bersaing dengan menumbuhkan daya adaptasi, inovasi dan antisipasi. Proses perancangan kinerja IAIN Raden Intan diawali dengan perancangan program rencana kerja tahunan (RKT), yang disusun berdasarkan input dari unit-unit organisasi yang ada di dalam organisasi. Pada tahap proses perencanaan kinerja IAIN telah mencoba merancang manajemen kinerja dengan mengkaitkan antara visi, misi, tujuan dan strategi organisasi.

Pelaksanaankinerjadalamsebuahorganisasidirancangsecarafleksibel, berbedadengan RKT dilaksanakansesuaidenganpetunjukteknispelaksanaanrencanakerjatahunantersebut, sehingga program kerja yang disusunakandilaksanakankisaranbulanmei-juni, inimenunjukkantidakadanyafleksibelitaspelaksanaankinerjapada IAIN RadenIntan. Bahkantidaksedikitpekerjaan yang tidakdapatdilaksanakankarenawaktupelaksanaan program kerjabegitupendekdalamsetiaptahunnya, yaitubulanmeihinggadesemberatauhanyadelapanbulanpelaksanaankerjaefektif.

Perancangankinerjadalam RKT idealnyaharusdiukurtingkatkeberhasilandariperencanaankinerjatersebut, pengukurankinerjatentunyaharusdidekatidenganberbagaialatukur yang sesuaidengankinerja yang akandiukur, dalamhalini RKT diukurberdasarkandayaserapbiayadarimasing-masing unit kerja, artinyapengukuran RKT di IAIN diukurdenganukuran financial, padahalvariable-variabelsebaiknyadiukurmenggunakanukurannon financialsebagaimanadikatakanBrian Maskell. Selaintutampaknyadayaserapinimerupakansatu-satunyaalatukur yang digunakandalampengukurankinerjauntukrencanakerjatahunanini.

Pelaksanaankinerjadanpengukurankinerjatersebut, seharusnyajugamemilikiumpanbalikdarikinerja yang dilaksanakansetelahdilakukanpengukuran, umpanbalik yang adaterhadappengukuranpelaksanaankinerjahanyalahdalambentukpenambahan program disetiap unit kerjaataujugadapatberbentuktidakdisetujuinya program yang di usulkanoleh unit kerjabersangkutan. Umpanbalikkinerjatidakdijumpaidalambentuk reward, baikdalambentuk financial maupunnon financial.

Umpanbalik yang adasemestinyabukanhanyadidasarkanpadapengukurankinerja, tetapiumpanbalikjugadapatdilaksanakanpadarevieukinerjadanevaluasikinerja.Revieukinerjamerupakanbentukevaluasi yang dilakukanpadasaat program kinerjaitudilaksanakanatauselamapelaksanaankinerjaberjalan, revieukinerjapadarencanakerjatahunanpada IAIN RadenIntanbelumberjalan, kalaupunadabaruberupasidak-sidak yang dilakukanolehunsurpimpinantanpaadaumpanbalik.

Evaluasiterhadap program kerja yang dilaksanakanbisadalambentukevaluasikinerjaindividu, ataupunevaluasikinerjatimpelaksana program kerja. Evaluasikinerja yang adasecara formal di IAIN RadenIntandalambentuk DP3 danevaluasiterhadaplaporankegiatanselamasatutahunberjalan, darievaluasitersebutseharusnyadigunakanuntukperbaikankinerjapadamasa yang akandatang. Evaluasi yang adasaatinihanyadigunakanbagikebutuhanindividudalamkenaikanpangkatatauhanyasebagaibentukpertanggungjawaban, sehinggabelumberdampakpadaperbaikankinerja.

Sistemmanajemenkinerja yang dirancangpada IAIN RadenIntan, harusnyadirancangsecaradinamisbukanlagisebuahpaket yang disetujuiolehkementeriandantidakdapatdiperbaiki, sistemmanajemenkinerjayang dirancangdengan proses yang begitupanjang, diawalidaripenyusunan program kerjamasing-masing unit kerja, kemudiandiusulkankepimpinan IAIN, di rapatkerjakan, diusulkankeKementrian Agama, mendapatpersetujuandirjenanggaran, kemudianbaruditerbitkanpersetujuankegiatandisertaidenganpetunjukteknispelaksanaan program kerja.

V.    Kesimpulan dan Saran

Dari bahasan-bahasan tersebut di atas, dapat disimpulakan sebagai berikut:

1.     Proses manajemen kinerja diawali dengan perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja, umpan balik, riview kinerja, pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, dan perbaikan kinerja.

2.     Manajemen kinerja di IAIN Raden Intan Lampung dilaksanakan dengan proses perencanaan kinerja, pelaksanaan kinerja, pengukuran kinerja, dan evaluasi dalam bentuk DP3 dan Laporan Kegiatan.

3.     Manajemen kinerja yang efektif mampu membawa perubahan pada individu dan tim dalam organisasi, serta mampu membentuk budaya kinerja baru.

Untuk perbaikan kinerja bagi setiap organisasi hendaknya dilakukan beberapa hal:

1.     Proses manajemen kinerja yang efektif harus dilakukan perbaikan secara berkesinambungan, dengan merencanakan, pelaksanaa, memberikan umpan balik, melakukan riview, melakukan pengukuran dengan alat ukur yang sesuai, dan melakukan evaluasi secara obyektif, serta melakukan perbaikan.

2.     Bagi IAIN hendaknya melakukan proses manajemen kinerja secara fleksibel, dan perlu lebih meningkatkan proses riview kinerja, pengukuran kinerja, evaluasi, dan perbaikan kinerja.

3.     Kinerja dari tahun ketahun harus mengalami perbaikan, yang dicirikan dengan melakukan perbaikan budaya kinerja secara teris menerus.

Referensi:

Darmawan Wibisono, Manajemen Kinerja, Konsep Desain dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta: Erlangga, 2006.

Gary Dessler, Human Resource Management, Pearson Prentice Hall United Status or Canada, 2008.

Michael Armstrong, Performance Management, Kogan Page London and Philadelphia, 2009.

Robert Bakal, Performance Management, McGraw Hill Companies, Inc. 1999.

Robert L. Maltis& John H. Jackson, Human Resource Management, SalembaEmpat, 2006.

Wibowo, Performance Management, 2012.