The adoption of human capital services by small and medium enterprises: A diffusion of innovation perspective By Brian S. Klaas, Malayka Klimchak, Matthew Semadeni, Jeanne Johnson Holmes.

ABSTRAK

Kurangnya skala ekonomi secara tradisional membatasi penggunaan program modal manusia kalangan usaha kecil dan menengah (UKM/SMEs), model outsourcing yang baru-baru ini muncul untuk menyediakan efektifitas biaya. Menggambar  pada difusi inovasi literatur, kami menerapkan model rational accounts dan institutional theory digunakan untuk memeriksa mengapa SMEs berbeda dalam penggunaan modal manusia. Secara khusus menguji dampak ukuran SMEs dalam penerapan inovasi modal manusia, dengan menggunakan survei dan data lebih dari 400 SMEs.

Keywords: Small and medium sized enterprises Human capital programs                  

                 Consulting firms

A.      Introduction

Dijumpai ada pengaturan program modal manusia yang berbeda, secara positif  modal manusia mempengaruhi kinerja organisasi. Dalam sektor usaha kecil program modal manusia yang di kelola secara tradisional dipandang berbiaya tinggi. Sehingga meskipun program modal manusia sangat signifikan, tatapi banyak perusahaan yang membatasi penggunaan program modal manusia.

Program ini memberi perhatian dalam model outsourcing yang dirancang untuk menghemat biaya. Sementara penggunaan model outsourcing pada SMEs dilakukan secara sporadis, karena program modal manusia melalui outsourcing pada SMEs merupakan hal yang baru. Dalam difusi inovasi literatur, ada dukungan untuk kedua perspektif account rasional dan teori institusional. Kedua perspektif secara efektif telah digunakan untuk menjelaskan penggunaan praktek sumber daya manusia dan kebijakan oleh perusahaan besar (Osterman, 1994; Batt, 2000). Karena itu, kedua perspektif apakah relevan dalam menjelaskan adopsi inovasi dalam bentuk program sumber daya manusia pada usaha kecil dan menengah. Tapi bagaimana konteks perusahaan kecil dan menengah akan mempengaruhi para pemimpin perusahaan bereaksi terhadap tekanan dan tuntutan yang dibuat oleh strategi perusahaan
dan lingkungan atau informasi tentang adopsi sebelumnya oleh perusahaan lain?

 Klasifikasi usaha kecil dan menengah terdiri dari perusahaan dengan jumlah karyawan yang sangat kecil dengan sebanyak 500 karyawan. Proses yang disarankan oleh literatur difusi inovasi dapat beroperasi secara berbeda dalam berbagai jenis usaha kecil dan menengah. Pemimpin pada perusahaan SMEs banyak terlibat langsung dalam kegiatan perusahaan sehingga mengetahui setiap perubahan perilaku, dalam SMEs yang lebih besar kecil kemungkinan pemimpin akan melihat perubahan perilaku itu. kemauan untuk berinvestasi modal manusia dalam sektor usaha kecil memiliki implikasi yang cukup besar baik bagi individu organisasi dan masyarakat pada umumnya (Heneman et al., 2000). Dengan memeriksa mengapa keinginan berinvestasi bervariasi di setiap UKM, dapat memahami faktor-faktor yang dapat memfasilitasi atau menghambat investasi dalam modal manusia di sektor usaha kecil.

B.       Theory and background

The research setting

Program modal manusia tidak umum digunakan dalam sektor usaha kecil (Cook, 1999), maka studi ini memeriksa kesediaan dari perusahaan kecil untuk berinovasi dengan program HR mengadopsi dan layanan baru yang disediakan oleh pihak ketiga vendor. Secara khusus, memeriksa adopsi inovasi di antara klien dari Professional Employer Organization (PEO) yang sedang dalam proses mengubah model bisnisnya. Sedangkan secara tradisional berfokus pada penyediaan layanan transaksi (yaitu, administrasi gaji dan manfaat program).

The rational accounts perspective on the diffusion of innovation

Inovasi muncul untuk mengatasi tantangan organisasi atau teknologi, dan adopsi inovasi diduga terjadi ketika perusahaan-perusahaan menghadapi tekanan terbesar untuk mengatasi tantangan-tantangan (Kraatz dan Zajac, 1996). Tekanan ini dapat timbul dari kondisi bisnis saat ini (misalnya, tekanan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dalam menanggapi kerugian dalam pangsa pasar) atau bisa muncul dari tekanan yang diantisipasi sehubungan dengan pilihan strategis yang dibuat oleh perusahaan (misalnya, kebutuhan untuk mengadopsi teknologi sebagai keputusan perusahaan untuk memasuki pasar baru). Perspektif ini bukan berarti bahwa adopsi inovasi sebagai strategi yang unggul karena tidak semua inovasi efektif dalam mengatasi tantangan teknologi atau organisasi tertentu (Strang dan Macy, 2001; Abrahamson dan Fairchild, 1999).

Dalam literatur manajemen strategis, perbedaan antara perusahaan yang mengejar diferensiasi dan orang-orang yang mengejar kepemimpinan biaya telah diberikan banyak perhatian (Porter, 1980). Mengejar kepemimpinan biaya lebih mungkin untuk membatasi sebagian besar karyawan untuk kegiatan yang memerlukan investasi terbatas dalam modal manusia, dengan SMEs pemimpin memikul tanggung jawab yang lebih besar untuk kegiatan yang akan diklasifikasikan sebagai yang berharga dan unik dalam kerangka arsitektur HR (Lepak dan Snell, 1999b). Perusahaan kepemimpinan biaya berorientasi menekankan pengendalian biaya dalam rangka untuk bersaing atas dasar harga, strategi biasanya dilakukan melalui kontrol manajerial, pengawasan, dan perbaikan proses inkremental (Sinclair et al, 2002;. Cohen dan Klepper, 1996; Dess dan Davis, 1984 ). Dalam SMEs difokuskan pada kepemimpinan biaya, kontrol, pengawasan, dan perbaikan proses inkremental sering dapat dicapai melalui mekanisme hierarkis yang berputar di sekitar pemimpin SMEs, tugas jelas ditentukan, dan batas pada kebijaksanaan karyawan. Dengan demikian, pendekatan semacam ini mungkin membutuhkan lebih sedikit dalam bentuk tingkat keterampilan karyawan dan juga kurang dalam bentuk komitmen terhadap tujuan organisasi. Selanjutnya, pendekatan semacam ini mungkin layak untuk kedua SMEs yang sangat kecil serta mereka yang berada di ujung yang lebih besar dari distribusi ukuran SMEs (Batt, 2000;. Fabo et al, 2007). Diferensiasi melalui inovasi yang signifikan dalam produk dan layanan juga dapat mempengaruhi kebutuhan investasi modal manusia. Dimana perubahan yang lebih signifikan dibuat dalam produk dan jasa, akan ada kebutuhan yang lebih besar bagi perusahaan untuk menguasai proses baru (Youndt et al., 1996).

C.      Hypothesis

1.        Ada hubungan positif antara penekanan strategis diferensiasi dan SME yang menggunakan layanan modal manusia  yang tersedia melalui vendor pihak ketiga.

2.        Hubungan antara penekanan strategis diferensiasi dan penggunaan jasa modal manusia melalui vendor akan positif dimoderatori oleh ukuran SMEs, dengan hubungan yang lemah antara SMEs yang lebih kecil.

3.        Ada hubungan positif antara ketidakpastian lingkungan dan SME yang menggunakan layanan modal manusia melalui vendor pihak ketiga.

4.        Hubungan antara ketidakpastian lingkungan dan penggunaan layanan modal manusia yang tersedia melalui vendor akan positif dimoderatori oleh ukuran SME, dengan hubungan yang lemah pada SMEs yang lebih kecil.

5.        Akan ada hubungan yang positif antara tujuan pertumbuhan SME dan SME yang menggunakan jasa modal manusia melalui vendor pihak ketiga.

6.        Hubungan antara tujuan pertumbuhan dan penggunaan jasa modal manusia yang tersedia melalui vendor akan positif dimoderatori oleh ukuran SME, dengan hubungan yang lemah antara SMEs yang lebih kecil.

7.        Eksposur pemimpin SME untuk layanan HR di organisasi sebelumnya akan berhubungan positif dengan penggunaan layanan modal manusia yang tersedia melalui vendor pihak ketiga.

8.        Mengamati efek interaksi antara Eksposur jasa HR dalam pekerjaan sebelumnya dan a) strategis diferensiasi; b) ketidakpastian lingkungan, dan c) tujuan pertumbuhan. Di mana ada Eksposur layanan HR di pekerjaan sebelumnya, efek dari strategi diferensiasi, ketidakpastian lingkungan, dan orientasi pertumbuhan akan lebih besar.

D.      Methods

Data penelitian ini diperoleh melalui survei klien SME dari Professional Employer Organization (PEO), arsip catatan dari PEO, dan informasi yang diperoleh dari konsultan sumber daya manusia dalam PEO tentang klien yang berpartisipasi dalam penelitian ini. PEO bekerja dengan hampir 10.000 organisasi klien yang terletak di Amerika Serikat. Survey dilakukan terhadap 1453 klien dengan menggunakan stratified random sampling, dengan stratifikasi berdasarkan ukuran klien. Sampel di ambil secara acak terhadap 375 SME diperoleh dari PEO, dengan kategori ukuran klien sebagai berikut: a) kurang dari 10 karyawan, b) 10-19 karyawan, c) 20-29 karyawan, dan d) 30 karyawan dan di atas.

Responden pemelitian terdidtribusi di sejumlah industri. Jumlah terbesar perusahaan berasal dari sektor jasa (21% dari sampel), diikuti oleh perusahaan-perusahaan di jasa profesional (21%), perdagangan eceran dan grosir (20%), keuangan, insurance, dan real estate (14%), barang tahan lama manufaktur (8%), non-barang tahan lama manufaktur (5%), konstruksi dan pertambangan (4%), dan pertanian (3%).

E.       Measures

Penggunaan jasa modal manusia diukur dengan skala item yang delapan (α = 0,89) dikembangkan untuk penelitian ini. Pemimpin UKM diminta untuk berpikir tentang berapa banyak mereka gunakan saat ini membuat layanan modal manusia dari PEO di daerah yang berbeda. Tanggapan dibuat pada skala respon lima poin mulai dari "none" untuk Responden ditanya tentang penggunaan layanan mereka di setiap bidang-bidang berikut: merekrut dan mempekerjakan karyawan, mengevaluasi dan mengelola kinerja karyawan, pelatihan karyawan dan manajer "sangat berat." , menentukan bagaimana untuk membayar dan menghargai karyawan, mengelola karyawan masalah dan disiplin karyawan, mengelola isu hubungan karyawan, meningkatkan motivasi dan semangat kerja, meningkatkan retensi karyawan. Barang-barang ini dipilih setelah meninjau berbagai layanan yang tersedia untuk klien. Kami dikecualikan dari skala ini layanan HR apapun yang telah diklasifikasikan sebagai transaksional dalam penelitian sebelumnya (lihat Klaas et al., 1999).

Diferensiasi diukur dengan skala 4 item (α = 0,78), Ketidakpastian lingkungan diukur dengan skala lima item (α = 0,80), Orientasi Pertumbuhan diukur dengan skala empat item (α = 0,83), paparan Sebelum HR diukur dengan skala tiga item (α "Pertumbuhan tidak selalu tujuan utama kami." = 92).

F.       Results

Statistik deskriptif dan korelasi antara variabel-variabel penelitian diperoleh tingkat antar korelasi antara variabel independen relatif sederhana, dengan korelasi tertinggi yang diamati antara penggunaan jasa modal manusia dan log dari total karyawan (r = 0,31), paparan sebelum HR (r = 0,30), diferensiasi (r = 0,29), ketidakpastian lingkungan (r = 0,29), dan orientasi pertumbuhan (r = 0,24). Selain itu, diferensiasi secara signifikan berkaitan dengan orientasi pertumbuhan (r = 0,26), ketidakpastian lingkungan secara signifikan berhubungan dengan orientasi pertumbuhan (r = 0,24), dan sebelum HR latar belakang secara signifikan berhubungan dengan log dari total karyawan (r = 0,23). Proposisi diuji dengan menggunakan tujuh model yang ditemukan: Hipotesis 1 diperoleh koefisien untuk Diferensiasi adalah positif dan signifikan (β = 1,87, pb0.001). Hipotesis 2 diperoleh koefisien dari interaksi Diferensiasi dan Log Karyawan total positif dan signifikan (β = 1,37, pb0.001). Hipotesis 3  diperoleh Ketidakpastian Lingkungan positif dan signifikan (β = 1,48, pb0.001). Hipotesis 4 diperoleh interaksi antara Ketidakpastian Lingkungan dan Log Karyawan Total positif dan signifikan (β = 1,44, pb0.001). Hipotesis 5, Orientasi Pertumbuhan adalah positif dan signifikan (β = 0,73, pb0.05). Hipotesis 6, interaksi Orientasi Pertumbuhan dan Log Karyawan Total positif dan signifikan (β = 0,81, pb0.05). Hipotesis 7, menunjukan bahwa Sebelum Latar Belakang HR adalah positif dan signifikan (β = 1,71, pb0.001). Hipotesis 8, bahwa Interaksi dengan Diferensiasi dan Ketidakpastian Lingkungan berdua signifikan (β = 1,10, pb0.001 dan β = 0,99, pb0.001, masing-masing), tetapi interaksi dengan Orientasi Pertumbuhan itu tidak signifikan.

G.      Discussion

Dalam konteks sektor usaha kecil, program sumber daya manusia secara tepat harus dipandang sebagai sebuah inovasi. Program-program ini tidak tradisional telah digunakan oleh SMEs dan vendor baru belakangan ini mulai membuat program program tersebut tersedia melalui penggunaan model PEO (Klaas et al., 2005a, b). Namun, mengapa ada perbedaan pada SMEs dalam menggunakan program modal manusia.

Perbedaan penting akan diamati di seluruh SMEs yang bervariasi dalam hal ukuran. Konsisten dengan perspektif rasional account, di mana SMEs menghadapi tekanan yang menuntut respon yang lebih kepada pelanggan atau kapasitas untuk cepat
menyesuaikan proses kerja, mereka lebih cenderung untuk terlibat dalam respon adaptif. Namun, respon adaptif cenderung bervariasi dengan ukuran SMEs. Dalam SMEs yang lebih kecil, banyak atau semua SMEworkforce kemungkinan akan jatuh dalam rentang langsung pemimpin SMEs kontrol dan pemimpin cenderung terlibat secara pribadi dengan proses seluruh perusahaan. Kondisi seperti itu cenderung mempengaruhi persepsi tentang ketergantungan pada modal manusia dalam perusahaan. Pemimpin lebih cenderung untuk melihat diri mereka secara pribadi menanggapi tekanan untuk tanggap pelanggan atau kebutuhan untuk mengubah proses kerja. Selanjutnya, karena banyak tenaga kerja perusahaan termasuk dalam rentang kontrol langsung pemimpin, maka lebih mungkin untuk melihat kemampuan untuk memodifikasi perilaku karyawan melalui on-akan arah dan umpan balik. Dengan demikian, sementara respon adaptif terhadap faktor-faktor yang disarankan oleh perspektif rasional account dapat diamati di SMEs baik kecil dan besar, sifat respon mereka mungkin berbeda dengan ukuran perusahaan.

Pemimpin dalam SMEs yang lebih besar mungkin lebih sadar ketergantungan mereka pada modal manusia dan mungkin lebih bersedia untuk mengadopsi modal manusia inovasi dalam menanggapi tekanan yang diciptakan oleh lingkungan atau strategi. Sebaliknya, pemimpin perusahaan kecil dapat memandang kontrol lebih besar atas proses dalam perusahaan mereka. Dengan demikian, mereka lebih mungkin untuk mencoba untuk merespon tekanan diciptakan oleh lingkungan atau strategi melalui aktivitas pribadi dan kontrol langsung atas proses kerja.

Disarankan oleh perspektif rasional account, penggunaan program modal manusia setidaknya di antara SMEs yang lebih besar. penekanan strategis pada diferensiasi dan ketidakpastian lingkungan akan menciptakan kebutuhan yang lebih besar bagi karyawan yang bisa beroperasi dengan kebijaksanaan, yang bisa merespon tuntutan perubahan, dan yang lebih berkomitmen untuk tujuan organisasi secara keseluruhan. Di perusahaan di mana ada ketidakpastian sedikit dan sedikit penekanan pada diferensiasi, ketergantungan pada pemantauan yang relatif sederhana dan mekanisme kontrol mungkin efektif. Dan di mana mekanisme tersebut efektif, ada kemungkinan akan kurang perlu untuk ketergantungan pada programs. Penggunaan Program modal manusia lebih tinggi di antara SMEs yang menempatkan penekanan lebih besar pada diferensiasi dan ketidakpastian yang dihadapi cenderung lebih kuat di kalangan SMEs yang lebih besar.

Penekanan pada pertumbuhan dikaitkan dengan penggunaan yang lebih besar dari program modal manusia, dengan hubungan yang kuat di kalangan SMEs yang lebih besar. Karena kesulitan mengantisipasi efek ekspansi, pertumbuhan kemungkinan untuk membuatnya sulit untuk mengelola tenaga kerja melalui spesifikasi hati-hati tugas dan pemantauan cermat perilaku karyawan. Dimana pertumbuhan adalah menekankan, SMEs akan menghadapi tekanan yang meningkat untuk menemukan cara untuk mengelola karyawan yang konsisten dengan peningkatan karyawan dan otonomi yang mendorong fleksibilitas dan komitmen terhadap tujuan organisasi.

Dalam penelitian ini, penting untuk mempertimbangkan keterbatasan yang terkait dengan desain dan metodologi digunakan di sini. Pertama, hasil didasarkan pada sampel SMEs yang merupakan klien dari PEO yang sama. Dengan demikian, semua SMEs belajar di sini memiliki telah terpapar dengan model bisnis yang sama dan mekanisme penyediaan layanan, berpotensi mempengaruhi generalisasi hasil. Kedua, semua perusahaan belajar di sini telah membangun hubungan dengan vendor pihak ketiga. Sementara dalam banyak kasus yang didirikan relationshipwas terbatas pada layanan transaksi, tetap mungkin bahwa perusahaan belajar di sini memiliki lebih banyak pengalaman berinteraksi dengan vendor pihak ketiga dari perusahaan lain dalam sektor usaha kecil. Dengan demikian, hasil yang diperoleh di sini tidak mungkin tentu generalisasi ke perusahaan-perusahaan yang saat ini tidak bekerja dengan vendor untuk mendapatkan modal baik transaksional atau manusia layanan. Perusahaan yang saat ini tidak bekerja dengan vendor pihak ketiga dapat melihat resiko yang lebih besar terkait dengan memperoleh manusia modal jasa dari PEO. Dimana resiko tersebut dirasakan, pengaruh variabel yang disarankan oleh teori institusional sebenarnya bisa lebih besar dari apa yang diamati di sini karena mereka akan melayani untuk mengurangi risiko yang dirasakan. Ketiga, desain cross-sectional adalah bekerja, yang dapat membatasi kemampuan kita untuk kesimpulan. Keempat, data sementara itu diperoleh dari sumber yang berbeda, kami sangat bergantung pada pemimpin UKM sebagai informan kunci. Dengan demikian kunci, ukuran tergantung dan variableswere independen yang diperoleh dari sumber yang sama, menimbulkan pertanyaan tentang apakah hasil kami dipengaruhi oleh persepsi dipersepsikan bias. Namun, perlu dicatat bahwa validitas peringkat yang diberikan oleh para pemimpin UKM didukung oleh tingkat kesepakatan dengan sampel sub-dari konsultan sumber daya manusia dan oleh hasil dari varians metode umum tes kami dilakukan. Akhirnya, masalah pengukuran perlu mendapatkan perhatian juga.

Telaah terhadap hasil penelitian:

1.        Program modal manusia secara umum dilaksanakan pada perusahaan-perusahaan besar sehingga berpengaruh pada kinerja pegawai, tetapi dalam penelitian ini kelaziman program modal manusia dicoba diterapkan pada perusahaan SMEs yang tentunya tidak sesuai, apa lagi kerangka teori yang digunakan Cook (1999) bahwa Program modal manusia tidak umum digunakan dalam sektor usaha kecil. Apalagi dalam penelitian ini perusahaan yang mencoba menerapkan program modal manusia adalah perusahaan menengah dan kecil, kedua perusahaan ini dari ukurannya saja sudah berbeda.

2.     Metode dalam penelitian ini menggunakan stratafied random sampling terhadap 375 SME dengan beragam jenis perusahaan, ada sektor jasa, jasa profesional, eceran dan grosir, keuangan , insurance, real estade, manufaktur, konstruksi dan pertambangan, dan pertanian. Dari jenis usaha yang beragam ini apakah memungkinkan untuk distrata dalam pengambilan sampel, juga dalam penentuan klien yang berjumlah dengan kisaran 10 – 30. Tampaknya metode sampling kurang tepat akan lebih baik bila dilakukan pengambilan sample secara proporsional random samplin.

3.    Hasil penelitian, bila dilihat dari tabel yang ada maka angka r terbesar pada penggunaan jasa modal manusia dan jumlah karyawan, yakni 0.31. dan seluruh koefisien determinan adalah positif dan signifikan. r 0.31 berarti bahwa hubungan diantara variabel-variabel penelitian tidak cukup kuat karena masih di bawah 0.5. kemudian koefisien diterminan positif dan signifikan dapat dipengaruhi oleh jumlah sampel yang digunakan. 

4.   Penelitian yang dilakukan di Amerika Serikat dalam program modal manusia, pada perusahaan-perusahaan dengan ukuran kecil di anggap biaya tinggi, apalagi bila hasil riset ini akan diterapkan di-Indonesia tentu akan berbenturan dengan kultur, lingkungan bisnis yang sama sekali berbeda dari negara asal penelitian. Kalau mungkin diterapkan di Indonesia mungkin untuk perusahaan menengah keatas.